Grenzen setzen und NEIN – Sagen

Grenzen setzen und Nein - Sagen

Dirk Raguse hat eingeladen zur Blogtour “Frauen und Führung”.
Gerne bin ich der Einladung gefolgt und habe auch einen Beitrag beigesteuert.

Grenzen setzen und Nein – Sagen 

Warum fällt es Frauen in Führung so schwer? 

Sie haben sich für eine Führungsposition entschieden, um neue Ideen umzusetzen, Ihr Team zu Erfolgen zu führen und / oder weil Sie Herausforderungen mögen. Inzwischen haben Sie gemerkt, dass es gar nicht einfach ist, alles unter einen Hut zu bekommen.

Ihnen ist es wichtig, Ihr Team kooperativ zu führen und grade merken Sie, dass Ihnen alles zu viel wird. Sie empfinden Ihre Mitarbeiter als undankbar, weil sie gerne von Ihnen nehmen aber nicht im gleichen Zug zurückgeben. Dann schauen Sie mal, ob Sie in der folgenden Geschichte ein bisschen was von sich selbst erkennen…

Grenzen setzen = autoritärer Führungsstil?

Dort wo Menschen zusammentreffen, um gemeinsam zu arbeiten oder zu leben ist es einfacher mit Grenzen und Regeln zu agieren. Das erleichtert das Miteinander und gibt allen den gleichen Raum, um sich einzubringen. Doch Grenzen und Regeln heiß für viele auch: das ist „autoritär“. Gilt das auch für die Mitarbeiterführung?

Grade Frauen scheuen den autoritären Führungsstil und wollen nicht die „Machtkarte“ ausspielen. Sie bevorzugen ein friedliches und kooperatives Miteinander.

Eine Frage, die mir von einer angehenden Teamleiterin gestellt wurde: „Muss ich ein A**** sein, um führen zu können?“ kann ich klar mit NEIN beantworten. ABER: mit klaren Grenzen, die für jeden im Team gelten, kommen Sie besser zurecht. Ich beschreibe Ihnen an einem Beispiel, was ich meine:

Praxisbeispiel:
Mir ist ein kooperativer Führungsstil lieber – muss ich mich als Führungskraft davon verabschieden?

Eine Mitarbeiterin überschreitet Grenzen:

Die Mitarbeiterin, Frau E., von einer Klientin wünschte von Anfang an Besonderheiten für ihren Arbeitsplatz. Es startete mit der Erwartung, nur Frühdienst zu machen, obwohl der Arbeitsplatz einen flexiblen Einsatz verlangte. Meine Klientin wollte diese Entscheidung nicht allein treffen und bat zukünftige Kolleginnen um eine gemeinsame Entscheidung. Schließlich mussten diese auch für die Abdeckung des Spätdienstes sorgen. Die Entscheidung fiel für Frau E. aus. Im Verlauf der Zusammenarbeit kamen dann weitere Wünsche und „Grenzdehnungen“ dazu; immer der gleiche freie Tag in der Woche, möglichst keinen Wochenenddienst etc. Die, durch den Arbeitsplatz vorgegebenen Anforderungen wurden durch Frau E. immer weiter zu ihren eigenen Gunsten gedehnt. Anfangs in einem schleichenden Prozess; durch das Dulden der Grenzüberschreitungen, nahm Frau E. diese bald als richtig hin.

Die Kollegen empfinden das als unfair:

Doch das führte zu Unmut bei den Kollegen. „Warum darf sie immer alles und wir anderen müssen es auffangen?“. Der Unmut landete letztlich auch bei meiner Klientin. Die Kolleginnen forderten, dass wieder alle die gleichen Voraussetzungen für den Arbeitsplatz zu erfüllen haben. Meine Klientin führte daraufhin ein Gespräch mit Frau E. Das Gespräch endete in einem Eklat, mit Vorwürfen „alle seien schon immer gegen sie gewesen und es sei unfair, ihr die zugesagten Vergünstigungen wieder wegzunehmen, sie könne so nicht weiterarbeiten“ und schließlich sprach Frau E. ihre Kündigung aus.

So fühlte sich das für die Führungskraft an:

Meine Klientin war wie vor den Kopf gestoßen. Ähnliche Situationen waren auch in der Vergangenheit schon vorgekommen. Schon öfters ist sie Mitarbeitern entgegengekommen, wenn es persönliche Probleme gab, und statt Dankbarkeit erhielt sie Undank. Nun stellte sie sich infrage, ob ihr kooperativer Führungsstil falsch ist und sie lieber mehr die autoritäre Variante einsetzen sollte. Das entspricht nicht ihrem Verständnis für Führung, doch Reibungsverlust und die Konflikte mit den Mitarbeitern waren ihr auf Dauer zu hoch.

Was ist die Lösung? Eine Methode, um Klarheit zu gewinnen:

Anhand des aktuellen Falles zeichneten wir den Regelkreis auf. Wie hat sich die Situation von Stunde 0 im Verlauf der vergangenen Monate entwickelt. Wann kamen die Grenzerweiterungen von Frau E. dazu, wie wurde damit umgegangen und welche Konsequenzen entwickelten sich daraus.


Sie können mit der Methode „Erstellung eines Regelkreislaufs“ auf ein komplexes Konstrukt von außen draufschauen und wertfrei entscheiden, wie Sie zukünftig an relevanten „Knackpunkten“ agieren wollen, um eine Änderung der immer gleichen Abläufe zu erreichen. 

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Die Erkenntnis der Klientin:

„Ich habe privaten und beruflichen Kontext zu sehr miteinander vermischt.“ Die Zugeständnisse zur Ausdehnung der Grenzen passierten nach Gesprächen, in denen ihr die Mitarbeiterin ihre persönlichen Probleme mit ihrer familiären Situation geschildert hatte. Und aus falsch interpretiertem Verständnis nahm sich die Mitarbeiterin neue Vorteile heraus und niemand sagte etwas dagegen. “Schließlich hat sie grade eine schwere Zeit…”

Das Fazit:

Sie können kooperativ Führen und weiterhin ein offenes Ohr für die privaten Sorgen und Nöte Ihrer Mitarbeiter haben. Doch es ist wichtig, Grenzen zu ziehen und klar zu äußern.  Dazu gehört auch schon mal ein klares NEIN zu Forderungen und Erwartungen von Mitarbeitern. Sie können Unterstützung in den privaten Problemen anbieten, doch sie dürfen keine Auswirkung auf die beruflichen Vorgaben haben. Trennen Sie strikt privates vom beruflichen – auch in Bezug auf Ihre Mitarbeiter.

Stecken Sie in einer ähnlichen Situation? Dann probieren Sie Folgendes:

1. Legen Sie klare Grenzen fest und äußern Sie diese Ihren Mitarbeitern gegenüber.

Die Grenzen gelten für alle Mitarbeiter gleich. Wollen Sie bewusst für einen Mitarbeiter eine Ausnahme machen, dann bringen Sie das klar zum Ausdruck und begründen Sie die Ausnahme den anderen Mitarbeiter gegenüber. Damit vermeiden Sie, dass andere sich die gleiche Ausnahme zu eigen machen.

2. Führen Sie zeitnah Gespräche mit Ihren Mitarbeitern, wenn Grenzen überschritten werden.

Die Annahme, wenn es einmal zu einer Grenzüberschreitung gekommen ist, dass sich das von selbst wieder einrenkt, ist ein Trugschluss. Ich habe schon Klienten gehabt, die bei Mitarbeitern eine Veränderung erreichen wollten. Auf Nachfrage, seit wann der Mitarbeiter seine Grenzen überschreitet, kam als Antwort: „Das geht schon seit Jahren so und alle Vorgesetzten haben es so laufen lassen.“ Durch die Duldung von Grenzüberschreitungen nimmt ihr Mitarbeiter diese als erlaubt hin. Und je länger er die Grenze überschreitet und niemand etwas sagt, umso schwerer wird es, die „Grenzerweiterung“ wieder zurückzuschrauben.

3. Sagen Sie NEIN, wenn Sie mit einer Ausnahme nicht einverstanden sind.

Das brauchen Sie nicht wörtlich zu nehmen. Wenn Ihr Mitarbeiter die Ausnahme anfragt, die Sie nicht gewähren wollen, dann sagen Sie: „Sicher verstehen Sie, dass ich Ihnen diese Ausnahme nicht gewähren kann – denn dann gilt das auch für alle anderen Mitarbeiter und das funktioniert nicht.“ So haben Sie sich klar positioniert, ohne dem anderen das Brett “NEIN” vor den Kopf zu knallen.

Mein persönliches Fazit:

Für mich gehören die Aspekte Grenzen setzen und Nein-Sagen zusammen. Doch sind das ausschließlich Führungsthemen? Nicht ausschließlich! Beide Aspekte können tief in uns verankert sein. Doch was uns im Privaten auszeichnet, steht uns als Vorgesetzte im Weg.

Frauen neigen dazu, es ihrem Umfeld recht machen zu wollen – ob das eine Sache der Erziehung oder der Genetik ist, überlasse ich Ihrem Gedankenspiel.

Ich bin der Meinung, ich muss nicht ständig auf Ursachenforschung aus sein, sondern mich im HIER und JETZT mit meinem Verhalten auseinandersetzen und dann für mich entscheiden, ob ich eine Veränderung in meinem Verhalten erreichen möchte oder nicht. Wenn nicht, bleiben Sie so wie Sie sind – und das ist auch gut. Wenn ja, dann machen Sie sich auf den Weg!

Viel Erfolg!

Mehr zum Thema “Grenzen setzen” gibt es bei meiner Kollegin Monika Rörig in der FOKUSWerkstatt: Grenzen setzen – 7 Schritte, wie Du es schaffst

Mehr zum Thema “NEIN sagen” gibt es hier bei mir: Können Sie auch nicht Nein sagen?

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Weitere Teilnehmerinnen an Dirk Raguses Blogtour: 
Blogtour Frauen und Führung

21. Februar: Gabriele Breuninger von Gabriele Breuninger www.gabriele-breuninger.de/blog/ und auf https://www.dirk-raguse.de/blog/

23. Februar: Teresa Nagel von Frauen in Führungspositionen www.frauen-in-fuehrungspositionen.de/kolumne/

25. Februar: Ursula Puschmann von UPCONSULT auf ihrem YouTube Kanal https://www.youtube.com/channel/UCrTlsPBjCy9GyDrW4W4z8Rw

27. Februar: Dr. Heike Kroll von DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte www.die-fuehrungskraefte.de/netzwerk/frauennetzwerk

28. Februar: Anette Kirsch-Krumhaar von kirsch-komm: Als Frau in Führung gehen https://kirsch-komm.de/blog/

29. Februar: Fazit zur Blogtour auf https://www.dirk-raguse.de/blog/

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