Mythos: Mitarbeitergespräche führen

Mythos: Mitarbeitergespräche führen: Wann ist ein Mitarbeitergespräch ein Mitarbeitergespräch

Mythos: Mitarbeitergespräche führen
Wann ist ein Mitarbeitergespräch ein Mitarbeitergespräch? 

Für viele Teamleiter sind Mitarbeitergespräche die (meistens) vom Arbeitgeber vorgeschriebenen Jahresgespräche. Diese werden oft von anderen Hierarchieebenen geführt, sodass meine Workshop-Teilnehmer meinen, sie würden gar keine Mitarbeitergespräche führen. Das ist, meiner Meinung nach, falsch. Denn jedes Gespräch, dass Sie mit einem Mitarbeiter führen, ist ein Mitarbeitergespräch. Berücksichtigen Sie dabei ein paar Grundregeln, dann vermeiden Sie Missverständnisse und Konflikte…

Ein typischer Dialog in meinen Teamleiter-Workshops zum Thema „Mitarbeitergespräche führen“: 

Ich: „Wer von Ihnen führt regelmäßig Mitarbeitergespräche?“

Teilnehmer/in: „Eigentlich führe ich gar keine Mitarbeitergespräche. Das macht mein Abteilungsleiter.“

Ich: „Ach so? Wer bei Ihnen

  • lernt denn neue Mitarbeiter ein?
  • gibt Ihrem Team Arbeitsanweisungen?
  • korrigiert Fehler, die Ihre Mitarbeiter machen?
  • gibt Ihrem Team eine positive Rückmeldung, wenn etwas gut gelaufen ist?“

Teilnehmer/in: „Ja, ich als Teamleitung.“

Ich: „Und wie häufig kommt das vor?“

Teilnehmer/in: „Fast täglich kommt eines dieser Beispiele vor.“

Gute Teamleiter/innen führen täglich Mitarbeitergespräche 

In unseren Köpfen hat sich irgendwie festgesetzt, Mitarbeitergespräche sind halbstündige Monologe oder Dialoge mit einem anschließenden Ergebnis, schriftlich festgehalten und ab in die Personalakte damit. Das stimmt nicht! Ein Mitarbeitergespräch ist ein Dialog den Sie als Teamleiter/in mit einem Ihrer Mitarbeiter führen. Punkt. Ich biete meinen Teilnehmer/innen gerne an, die täglichen Gespräche „Feedback-Gespräche“ zu nennen, wenn eine Unterscheidung der Gesprächsarten für sie wichtig ist.

Mitarbeitergespräche sind Ihr tägliches Brot 

Mit diesen täglichen Gesprächen werden Sie Ihren acht wichtigsten Führungsaufgaben gerecht. (Mehr zu den acht wichtigsten Führungsaufgaben hier: Sicher in Führung gehen)

Richtig eingesetzt, werden Feedback-Gespräche zu einem wichtigen Führungs-Tool:

  • Sie nehmen Einfluss auf das Teamklima
  • Sie verringern Konflikte
  • Sie vermindern Missverständnisse
  • Sie wirken motivierend
  • Sie können Fehler und Fehlverhalten korrigieren

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Achten Sie auf folgende Punkte in Ihren täglichen Feedback-Gesprächen, um ein gutes Arbeitsklima und eine gute Mitarbeiterführung zu erreichen: 

Führen Sie regelmäßig Gespräche 

Durch das regelmäßige Führen von Feedback-Gesprächen üben Sie einen guten Ablauf ein – und das macht Ihnen und auch Ihren Mitarbeitern Freude. Sie fördern durch regelmäßiges Feedback an Ihre Mitarbeiter deren Motivation und einen kontinuierlichen Austausch. Sie werden für Ihr Team greifbarer und berechenbarer. Und Sie haben den Vorteil, immer am Brennpunkt des Geschehens zu sein und so schneller eingreifen zu können, wenn etwas verrutscht.

Achten Sie auf ein gleichbleibendes Setting 

Machen Sie im Setting keinen Unterschied zwischen positiven und negativen Gesprächen. Wenn Sie Kritik- beziehungsweise Korrekturgespräche unter vier Augen im geschlossenen Raum machen, dann sollten Sie auch die positiven Rückmeldungen in einem geschlossenen Raum unter vier Augen machen. Ansonsten erziehen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, dass sie jedes Mal den Kopf einziehen, wenn Sie zu einem Gespräch einladen. (Und den Rest der Zeit bis zum Termin damit verbringen zu überlegen was sie wohl angestellt haben.)

Hören Sie aktiv zu 

Konzentrieren Sie sich in dem Gespräch ausschließlich auf Ihr Gegenüber. Unterbrechen Sie Ihre Arbeit am PC oder was Sie sonst so tun. So erfährt Ihr Mitarbeiter eine Wertschätzung und Sie geben ihm die Wichtigkeit, die er verdient. Und das hat Ihr Mitarbeiter verdient, oder? Zum aktiven Zuhören gehört auch der Blickkontakt und eine offene Mimik (also kein verkniffenes Runzelgesicht :-))

Nutzen Sie positive Wortwahlen und klare Ansagen 

Worte haben eine große Wirkung. Das ist sicher nicht neu. Doch viele Worte, die wir umgangssprachlich oder unbedacht nutzen, können in unserem gegenüber negative Emotionen auslösen. Dadurch schaden Sie der Gesprächsatmosphäre und bauen bei Ihrem Gegenüber Blockaden auf. Einige Sätze habe ich Ihnen als Beispiel hier aufgeführt:

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„Warum haben Sie Ihre Arbeit nicht erledigt?“ 

Warum ist ein W-Frage-Wort und der Beginn einer offenen Frage – also gut um mit dem Gegenüber in den Dialog einzusteigen. Leider ist bei vielen Menschen das Wort „Warum“ negativ besetzt und bringt eine Rechtfertigungshaltung mit sich. Resultiert meistens aus der Pubertät (Warum bist du so spät zu Hause? / Warum ist dein Zimmer nicht aufgeräumt? / Warum sind die Hausaufgaben noch nicht gemacht?) und bleibt uns im Erwachsenenalter erhalten. Sobald Sie jemanden „Warum“ fragen, springt dieser in die Rechtfertigung. Das ist in vielen Situationen im (Arbeits-) Alltag kontraproduktiv, weil Sie bei Ihrem Gegenüber Blockaden aufbauen und das Adrenalin den Zugang zur Lösungsorientierung verstopft. Die Frage nach dem Warum ist immer eine Frage nach dem Grund – ersetzen Sie das Warum einfach mit „Aus welchem Grund…“ / „Was ist der Grund für…“. Das nimmt die Schärfe aus dem Dialog.

„Eigentlich ist ein Wechsel der Arbeitsschicht nicht möglich.“ 

Ein „Eigentlich“ macht Ihre Aussage weich, Ihr Gegenüber spürt intuitiv, dass es ein „Uneigentlich“ gibt. Ihr Gegenüber wird Sie nicht von der Angel lassen, er wird so lange weiter bohren, bis Sie mit dem Rücken an der Wand stehen und ihm das „Uneigentlich“ angeboten haben obwohl Sie das gar nicht wollten.

„Sie müssen das so machen, so steht es im Handbuch.“ 

Sicher kennen Sie den Spruch: „Müssen muss ich gar nichts!“. Und da ist etwas dran. Wann immer Sie Ihren Mitarbeiter sagen: „Sie müssen das machen, so steht es im Handbuch.“ können Sie bei Ihrem Gegenüber Blockaden aufbauen. Schauen Sie immer, was der Grund dafür ist etwas zu tun. Und diesen Grund geben Sie Ihrem Mitarbeiter mit. Je mehr er die Sinnhaftigkeit seines Tuns erkennt, umso motivierter wird er arbeiten.

„Könnten Sie mir bitte die Präsentation fertig machen?“ 

Das Wort „könnten“ stammt aus der Wortgruppe der Konjunktive (hätte, würde, täte…). Diese Worte machen Ihre Aussage hypothetisch und weich. Wenn Sie klare Ansagen machen möchten, dann verzichten Sie auf Konjunktive.
„Bitte machen Sie mir bis morgen früh um 08:00 Uhr die Präsentation fertig, vielen Dank.“

„Wenn Sie sich nicht bessern, dann gibt es eine Abmahnung.“ 

Hüten Sie sich vor dem Wenn… Dann… – Prinzip. Ihr Gegenüber empfindet das als eine Drohung – was es ja auch ist. Blöderweise rutscht uns das manchmal raus, wenn wir selbst nicht mehr weiterwissen. Besser ist es dem Anderen die Verantwortung für die Konsequenzen zu geben: „Wenn Sie sich nicht bessern, lassen Sie mir keine andere Möglichkeit als Ihnen eine Abmahnung zu geben. Es liegt bei Ihnen.“

Berücksichtigen Sie diese Grundlagen in Ihren Feedback-Gesprächen, dann sind Sie in Ihrer Gesprächsführung schon ganz weit vorne.  
  • Führen Sie regelmäßig Gespräche
  • Achten Sie auf ein gleichbleibendes Setting
  • Hören Sie aktiv zu
  • Nutzen Sie positive Wortwahlen und klare Ansagen
Berichten Sie mir gerne von Ihren Erfahrungen in den Kommentaren, ich freue mich drauf!

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