Klare Anweisungen geben, die funktionieren 

Eine große Veränderung nach Antritt einer Führungsposition ist es Anweisungen zu geben. Wichtig ist, dass Sie Ihre Anweisungen klar aufbauen und nachhalten. Dazu erhalten Sie hier Empfehlungen, die sich in der Praxis bewährt haben.

1. So einfach ist es, klare Anweisungen zu geben

2. Mit diesen Inhalten funktionieren Ihre Anweisungen 

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So einfach ist es gute Anweisungen zu geben 

Eine große Veränderung nach Antritt einer Führungsposition ist das Geben von Anweisungen. Bisher hat das Übermitteln von Arbeiten und Aufgaben unter Kollegen eher auf freundschaftlicher Basis stattgefunden: “Hey Antje, kannst Du für mich dieses oder jenes grade übernehmen?” Und ein Ja oder Nein hat die Sache besiegelt. Als Führungskraft werden Sie das verändern.

Dadurch, dass Sie eine neue Hierarchie-Ebene einnehmen, ist für Ihr Team das “Kannst Du mal… / machst Du mal eben” nicht verbindlich genug und es wird öfter eben als Anweisung empfunden und Ihre Mitarbeiter hinterfragen: “Darf die mir überhaupt diese Aufgabe aufdrücken?”

Fakt ist; Ja, Sie dürfen ihm/ihr diese Aufgabe aufdrücken, doch der Ton macht die Musik. Für Sie wird sich das Gefühl, eine Anweisung zu geben, verändern. Besonders, wenn Sie von der Kollegin zur Führungskraft werden. Lassen Sie sich nicht verunsichern. Wichtig ist, dass Sie Ihre Anweisungen klar aufbauen und nachhalten. Mit ein wenig Vorbereitung geben Sie eindeutige Anweisungen und lassen Ihren Mitarbeitern keine Schlupflöcher um sie nicht auszuführen.

Stehen Ihnen diese Gedanken im Weg?

• Es gilt als wichtiger Wert, sich gut zu verstehen, also gut miteinander zu können. Dazu scheint nicht zu passen, dass Sie anderen sagen, was sie zu tun haben.
• Sie machen sich nicht klar, was Sie genau erwarten – funktionieren soll es halt. Und Sie haben gar kein Verständnis, wenn es nicht funktioniert. Da kommt dann der Gedanke: „Warum sehen die denn die Arbeit nicht?“ Umgekehrt wird erst ein Schuh daraus: Würden Ihre Mitarbeiter alle Arbeiten richtig sehen und machen, wären Sie als Führungsverantwortliche überflüssig und eine unnötige Belastung für das Budget.
• Sie sehen die unterschiedlichen Fähigkeiten und Motivationen Ihrer Teammitglieder nicht. „Die andere schafft doch auch soundso viel und sieht noch, was drum herum passiert!“ – Ja, aber sie ist eben die andere, die vielleicht auch noch mehr kann, wenn sie entsprechend geführt wird. Ihre Kollegin kann noch nicht so viel und braucht erst einmal Unterstützung von Ihnen.

Bringen Sie Ihre Gedanken in eine andere Richtung

Anweisungen sind Bringschulden

Als Führungskraft sind Sie für das Ergebnis Ihres Teams verantwortlich. Dazu ist erst einmal wichtig, dass Sie das zu erreichende Ziel oder Soll Ihrer Abteilung kennen. Dann können Sie den Weg dahin planen und damit festlegen, wer im Team:

• welche Arbeiten
• in welcher Zeit
• an welchem Ort
• auf welche Weise
• mit welchen Hilfsmitteln
• zu welchem Zweck

erledigen soll, damit die ganze Mannschaft das Ergebnis schafft.
Sie vermitteln das Konstrukt dazu: in rechtzeitigen, freundlich-verbindlichen, klaren und verständlichen Anweisungen.

Anweisungen sind Kopfarbeit

Machen Sie Ihre Arbeit vorher im Kopf und vermitteln Sie diese dann klar und verständlich an die Mitarbeiter, die sie erledigen sollen. Bitte kontrollieren Sie die Erledigung Schritt für Schritt. Ich höre schon Ihren Gedankengang: „Das kann doch nicht wahr sein! Dann kann ich doch gleich alles selbst machen!“

Stimmt. Wenn Sie keine qualifizierten Mitarbeiter haben! Nur an die können Sie Gesamtaufgaben delegieren. Doch sie wachsen nicht so üppig auf dem Stellenmarkt. Jede Führungskraft muss sie sich selbst ziehen. Angefangen mit einfachen Anweisungen für alle, die eine Arbeit noch nicht richtig und sicher ausüben können.

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2. Mit diesen Inhalten funktionieren Ihre Anweisungen

Eine klare Anweisung beantwortet sieben „W-Fragen“ zu der Aufgabe, die zu erledigen ist:

• Wer?
• Was?
• Wann?
• Wo?
• Wie?
• Womit?
• Wozu?

Die WER-Antwort

erklärt eindeutig, welche Person für den Job verantwortlich ist.

Viele Anweisungen erfolgen im Teamgedanke „Wir könnten mal wieder die Schreibtische putzen“. Bei Anweisungen hört der Teamgedanke auf. Keiner fühlt sich direkt angesprochen und letztendlich macht keiner was. Gefordert ist eine direkte Ansprache: „Frau Martens, bitte reinigen Sie die Schreibtische, so dass Sie bis zwölf fertig sind. Danke!“ Wenn Frau Martens die Arbeit schon kennt, müssen Arbeitsschritte, Geräte und Reinigungsmittel nicht beschrieben werden.

Die WAS-Antwort

legt fest, wie groß der anstehende Job ist.

Kann es schon die Gesamtaufgabe sein wie zum Beispiel „Besprechungsraum herrichten“? Oder geht es erst einmal um Teilaufgaben? Wie zum Beispiel:

– Tische in U-Form stellen für 22 Personen, außen bestuhlt
– 30 Gläser und fünf Boxen eindecken für Tagungsgetränke
– Beamer in den Besprechungsraum stellen

Was genau und wie viel davon soll verrichtet werden? Diese Entscheidung ist abhängig vom Können und Wollen der Mitarbeiter sowie von den zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln. Wer viel kann und will, kann größere Aufgaben übernehmen.

Die WANN-Antwort

ist ein spitzer Stolperstein. Haben Sie schon mal gedacht: „Das ist ja immer noch nicht fertig!“? Hinterfragen Sie sich selbst, ob Sie einen Termin gesetzt haben. Menschen machen immer die Arbeiten zuerst, die zeitlich drängen. Arbeiten ohne Termin pressieren nicht, sondern wandern beständig an das Ende der Job-Liste.

Die WO-Antwort

hat es in sich: „Bitte sortieren Sie als Nächstes die Ablage!“ scheint eine klare Anweisung zu sein. Doch zehn Minuten später ärgern Sie sich, wenn Ihre Mitarbeiterin mitten im Büro auf dem Fußboden sitzt, die Ablage um sich verteilt und alle Kollegen ständig über die Papiere steigen. Sie hat es sicher gut gemeint, doch „Gut gemeint“ entpuppt sich oft als Gegenteil von „gut”, wenn Sie als Vorgesetzte es nicht besser vermitteln, was Ihnen wichtig ist.

Die WIE-Antwort

Zur Wie-Antwort gehören präzise Angaben. Geben Sie Standards vor, unter Umständen schriftliche Gebrauchsanweisungen. Jemand kann sich an neue Aufgaben wagen, wenn eindeutige Checklisten das Wie vorgeben. Mit der Wie-Antwort hängt oft die Womit-Antwort zusammen.

Die WOMIT-Antwort

„Bitte reinigen Sie noch die Scheiben der Vitrine“, so hatte die Anweisung gelautet. Jetzt sind die Kunststoffscheiben blind. Mangels Angabe des richtigen Reinigungsmittels ging die neue Mitarbeiterin dem Plexiglas mit Scheuermilch zu Leibe! Mit welchen Mitteln oder Hilfsmitteln soll die Arbeit verrichtet werden? Welche Geräte, welches Handwerkszeug? Wer die Womit-Frage automatisch als geklärt voraussetzt, darf sich nicht wundern, wenn es schiefgeht.

Wie WOZU-Antwort 

Wird sehr oft vergessen. Dabei erklären Sie den Sinn und Zweck der Arbeit, die Hintergründe. So erkennen Ihre Mitarbeiter Zusammenhänge, werden zu einem Teil vom Ganzen und wachsen in größere Aufgaben hinein. Erkennt ein Mitarbeiter das Warum / wozu einer Aufgabe, wird er sie mit einem anderen Verständnis ausführen und das Ergebnis ist besser.

Überprüfung nicht vergessen!

Jede Anweisung ist so wirksam wie ihre Überprüfung. Wer hat schon für die Schule gelernt, wenn der Lehrer nicht geprüft hat? Der Soll-Ist-Vergleich überprüft konsequent. Sprechen Sie Abweichungen an und erkennen Sie erreichte Ziele an.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung!

Sie haben Fragen? Dann kontaktieren Sie mich gerne auf dem Weg, der für Sie am besten passt:

Telefonisch: +49 621 54578435
E-Mail: a.kirsch@kirsch-komm.de

Mich interessiert, was Sie bewegt und an welchen Herausforderungen Sie knabbern.